麥肯錫報告疫情發展兩種可能! 保護員工及公司!給主管的7個行動建議

麥肯錫 (McKinsey & Company) 在最新報告指出,針對新冠肺炎疫情,較樂觀的情況下,各國與市場
經濟走勢延遲復原,全球復甦可望落在今年第4季、但較悲觀下經濟持續緊縮,恐要到明年前兩季
才會復甦;另疫情已打亂供應鏈,包括全球旅遊、航空、汽車產業全受創,但有四大業態可望因此受惠。
新冠肺炎疫情蔓延全球,麥肯錫疫情報告提供未來景氣及企業對應方案的觀點,同時分析疫情的相關發
展方向與所造成的衝擊,保護員工及公司所給予主管的行動建議,我們整理重點如下:

疫情發展的兩種可能

麥肯錫原本以 3 種角度:快速復原(樂觀)、全球趨緩(當前情況)與全球大流行且經濟衰退(悲觀)
,預測了各個國家與市場的經濟走勢,不過到最近版本(3月16日)時,簡化為 2 種版本:
延遲復原(delayed recovery)以及持續緊縮(prolonged contraction),應是剔除原本樂觀預期。

較樂觀情況:延遲復原,全球復甦可望落在第四季

新冠肺炎會受到季節影響,且檢測試劑數量將跟上需求。中國與東亞的疫情在第二季初期會受到控制,
歐美地區確診人數則持續快速增加到 4 月中旬,各國將採取更強烈的防疫政策,疫情也會在 6 月趨緩。
經濟狀況受到大規模隔離、旅遊禁令影響,企業或消費者的支出都會大幅下降,即便是恢復速度比較快
的亞洲地區,供應鏈直到第二季尾聲仍難以恢復,至少到第三季才有起色,歐美地區更可能等到第四季。
各國政府則會更積極採取貨幣策略,像是美國聯準會已經連番降息,但麥肯錫認為此舉效果有限。

較悲觀情況:持續緊縮,直到明年前兩季才會復甦

挑戰更加嚴峻。病毒會被證實與季節無關,各國防疫策略效果也不彰,剛開始流行的歐美地區,確診
高峰會延續到 5 月中旬,就連可能已經控制住疫情的東亞國家,也得持續實施防堵政策,避免疾病再
度流行。
經濟情形不可避免更加糟糕,2020 年企業的裁員人數與破產數增加。 麥肯錫甚至認為全球經濟受損
程度,接近 2008 年的金融危機,主要經濟體的 GDP 遭受打擊,直到 2021 年的前兩季才會復甦。

供應鏈受影響,衝擊比想像中大

這次新冠肺炎影響範圍擴及全部供應鏈(參見下圖),麥肯錫特別點名物流系統,是任何產業都會遇
到的挑戰,加上比起 2003 年 SARS 疫情, 全球更依賴中國供應鏈,影響會比想像中大。
另外,即使中國逐步復工,初期零件生產速度可能還跟不上需求,各企業依然得做好庫存管理,像是
衡量二線供應商的可能性與風險,分散零組件來源,以及記得盤點物流商的能力,提早準備好預防措施。

保護員工及公司!給主管的7個行動建議

新冠肺炎(COVID-19,俗稱武漢肺炎)去年底爆發至今,疫情延燒未歇,企業如何因應?
麥肯錫整理出一般企業適用的 7 個行動建議。
1.保護你的員工
新冠肺炎前所未有地改變人們生活,並伴隨恐慌情緒。企業因應,第一步可以從制定和執行支持員工
的計畫開始,參考疫情指揮中心資訊,以簡單易懂的方式,說明如何處理COVID-19;給予適度彈性
,使員工感覺到他們有權處理任何迅速變化的情況。

2.成立跨部門應變小組
應變小組由跨部門成員組成,向執行長直接報告。工作重點包括:(1)員工健康與福利;(2)財務
壓力測試,制定因應計劃;(3)監控供應鏈,快速回應、確保長期彈性;(4)業務行銷對市場需
求衝擊的回應;(5)各部門協調與溝通。
各項工作重點都要訂出計劃方案,並確立 48 小時具體目標以及每周目標。

3.確保流動性足以抵禦風暴
掌握每種情況下對財務的影響,建立因應財務模型。對每種變數思考應對方案,例如優化應付帳款、
應收帳款;降低成本、撤資或併購。

4.穩定供應鏈
公司需要定義供應鏈暴露於疫情風險區的情況(包括 1 級,2 級和 3 級供應商),及庫存狀況。在中國
工廠百分百復工前,應立即穩定措施。長遠來看,進一步優化供應鏈、檢視新供應商,有助確保供應鏈
的彈性。

5.與客戶保持密切關係
此時更要關注核心客戶的需求與動向。儘管消費者需求下降,但並沒有消失,而是急劇轉向網路購物。
加強投注資源在線上通路,並確保產品全通路發行。

6.模擬反應機制
針對不同階段,定義、驗證因應的措施。確保每個高層團隊成員的角色明確,標出可能減慢因應速度
的障礙點,並確保計劃執行時時,相關資源都能到位。

7.確認因應目標
公司需要弄清楚如何支持、配合政府防疫因應,提供資金,設備或專業知識。例如,一些公司已將生產
轉移到生產醫用口罩和服裝。

5 個挑戰,恐讓企業應變破功
儘管多數企業,都已對於疫情採取相應行動,顧問公司也提供防疫應變指南。然而,麥肯錫發現,
執行上存在著理想與現實的差距,不是照著指南走就有用,企業最常碰到這 5 個挑戰 。

1.執行腳步跟不上疫情變化
當新冠肺炎病例數呈現指數型增長,只靠沙盤推演難以正確因應。麥肯錫發現,「該升級防疫卻不
升級」的例子並不少,根本原因在於,實際狀況並不總與「手冊」所說的相符。判斷錯失時機,往往
為公司帶來糟糕的後果。

2.選擇無效的防疫機制
公司的因應政策太分散、太保守、不夠真確,都可能致使防疫機制無效。例如,當病毒出現無症狀傳播
,量體溫就未必是最有效的篩選形式,應研擬更有效的機制。又或者,有些公司沒考慮到政策的影響性
,在缺乏配套情況下,直接禁止外出洽公、商務旅行,反而可能讓辦公室變擁擠,提高傳播風險。

3.對復甦太樂觀
對復甦太樂觀可能是個大問題。關於這點,組織情況愈危急愈要小心。面對經濟衝擊,做好最壞打算、
長期作戰計劃,這點很重要。未雨綢繆一定比病急求醫來得好。

4.部門各自行動
當公司各部門努力投入疫情因應,採購團隊推動供應鏈工作,行銷業務團隊努力與客戶溝通,看似沒
問題,卻是領導者、經理人要特別注意,當各團隊有不同前進目標,往往會更深入自己的特定領域,
而忽略思考公司的其他部門正在做什麼,或下一步可能會做什麼。

5.太專注短期因應
立即有效的因應很重要,但在疫情未明朗的時候,長期思考更為關鍵。疫情的爆發正在改變產業結構,
經濟衰退可能到來,連串效應正在醞釀,保持供應鏈的彈性將非常重要。儘管對於每天工作 18 小時
的管理團隊來說,已經筋疲力竭,然而麥肯錫想提醒的是,太少企業把時間、精力投入長期因應計畫。

資料來源:麥肯錫報告

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