(作者:先勢行銷傳播集團 資深顧問 陳榮明)

圖片來源: 麥當勞及味之素官網Logo

最近在一個中小企業老闆們的聚會裡,聽到他們提到自己公司的中間幹部及好不容易工作教導會的2〜3年員工,被競爭對手以較高薪挖走,公司要求員工簽競業條款,離職後半年不可在同行業者工作,員工沒人願意簽等等,留不住人才是他們最大的煩惱。

員工離職的原因常怪公司薪資不高、沒有教育訓練學不到新知識、主管不會帶人⋯等等,這些問題的根本原因在於公司固步自封不進步以及沒有顯明的願景,企業的改革與以人為本的願景展現在國際大企業的卓越領導者上。日本麥當勞1971年7月在銀座開幕第一家店時,當時的社長提出一個改變日本人的飲食文化,鼓勵日本人多吃麵包牛肉,才能長得像美國人那麼高大,創造強壯日本人的Vision願景。原本早餐拿筷子吃米飯烤魚轉變成手拿麵包吃火腿荷包蛋,迅速的展開連鎖店,全力推動西洋飲食文化。

企業的改革

2004年日本麥當勞因擴店過快,同商圈裡店家重疊太多,互相搶客影響店家業績,造成有些店的負成長。幹部們檢討原因時,許多店長認為只要把業績不好的店關掉就可以遏止負成長,但是當時的社長原田泳幸不但沒有關掉任何一家店,反而投入所有預算徹底加強店長“領導與管理”的培訓,更改革企業經營方針,大量在購物中心、超市等場所推出300家小型店舖,由於店長的領導與管理得體,扭轉了當年面臨退出日本市場的危機。

世界第一名擁有3000店的日本麥當勞的公司研習所“漢堡大學”每年培訓6萬人的員工與工讀生(其中85%是工讀生)研習的內容不是教導如何做漢堡,而是教育“Leadership & Management”。麥當勞認為賣店的業績好壞,關鍵在於店長的領導與管理,這兩項做不好的話,員工就會不斷地離職,所以業績不好時寧可停止行銷、促銷等費用,轉為全力投資在培訓店長上。當店內客人對員工服務的評價提升到8時(滿分10)更乘機改革企業營業方針,立即加碼大力展開行銷與促銷活動扭轉乾坤。

戰後昭和時代處於經濟急速成長期,日本各大企業全力生產,以創造高營業額為公司願景,促使日本成為經濟大國。但是隨著泡沫經濟的打擊,平成時代的景氣大蕭條,以及令和元年的新冠肺炎影響,企業面對長期負成長、人才的流失等困境,不得不思考改變企業,努力圖奮經濟不振。

日本企業是以公司為本,因為終身雇用制度,認為員工應該為公司賣力。但是2015年聯合國推SDGs(Sustainable Development Goals)聯合國永續發展目標後,促使世界各大企業面對社會全體開始思考如何永續發展,日本企業以公司為本的經營邏輯,處於全球社會的潮流中必須追求不同以往的價值;以往的商業模式是追求獲利為主的資本主義,現在必須考慮企業對環境、社會觀點有所貢獻才能永續經營,這就是所謂「企業的改革」。

以人為本的願景

麥當勞的企業經營邏輯一向以人為本,當今麥當勞的願景已經從改變日本飲食文化轉變成“People Vision”,麥當勞要成為世界各條街道上最好的雇主,讓員工在職場開心的工作並以在麥當勞工作為傲。麥當勞所雇用的工讀生在學校畢業就職後,應用在麥當勞所育成的能力於新的職場上,為社會培訓才是麥當勞對社會價值的觀點,也是永續經營的理念。

日本的食品公司「味之素」社長西井孝明深感已經實施多年的公司願景-「成為世界食品業的全球前十名」只追求營業額的企業是沒有魅力的,應該重新思考「企業與員工的應有方式」-不分性別、年齡、國籍、經歷,每位員工互相尊重,「味之素」應以成為活躍的企業為目標。在公司內部推動diversity & Inclusion(活用人才與無差別教育),面對外界自由業、新創公司的競爭,員工應展現大企業的不同魅力、讓更多的人飲食幸福,帶給社會更大的貢獻。

西井孝明提出5點企業的改革

  1. 改變願景

把「成為世界食品業的全球前十名」改為「解決食與健康課題的企業」期許能成為對社會貢獻的企業。

  1. 重新定義企業價值

不只看股值,採取人才價值、顧客價值以及無形價值,以提高人性資源的價值、運用員工價值來產生對顧客的新價值,其結果就會連結至經濟價值,這樣的循環才是企業價值的新定義。

  1. 重新建構人才培訓、開發架構

創造新的顧客價值是需要人才的能力,所以必需重新評估人才培訓與管理架構,建立新方式。

  1. 改變獲利方針

脫離短期獲利型的企業文化,以長期的觀點重視有機成長,轉換經營方針思考10年後要達到的目標,經常挑戰新事業才能持續成長。

  1. 中期計畫草案每年更新

針對10年後實現的願景,3年中期事業計畫需每年更新一次,重點是追求更好的改變,形成事業良性循環。

從全球大企業美系麥當勞、日系味之素的領導著在企業改革與以人為本的願景所提出的觀點以及超前部署的管理,也許值得台灣中小企業老闆的參考,在這些優質企業經營者的理念中取得學習。

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